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馬克思把價值創(chuàng)造歸結于勞動。勞動，可以分為勞動力和勞動生產(chǎn)率。

 

麥肯錫（McKinsey & Company，2015）通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在過去的50年中，全球經(jīng)濟增長來源于勞動力和勞動生產(chǎn)率的雙增長，年增長率分別為1.7%和1.8%。雖是微不足道的1.8%，然而這換算過來就是50年前一個人一天做10個饅頭，現(xiàn)在可以做24個。

 

麥肯錫又預測未來50年勞動力增速下降將成為一個必然趨勢，年增長率甚至降至0.3%。為了保持同規(guī)模的增長，意味著勞動生產(chǎn)率必須提升到3.2%。

怎么才能提高勞動生產(chǎn)率？可以說，優(yōu)化人力資源管理，讓每一個“人”在單位時間內(nèi)創(chuàng)造更大的價值，是提高勞動生產(chǎn)率的重要途徑。

過去，HR被業(yè)務同事提問多的是“你們除了招聘、培訓、發(fā)薪工作，還有其他的么？”這也充分說明，在大部分業(yè)務同事眼中，HR的價值僅此而已。

那么，到底人力資源的真正價值在哪里，卓越的人力資源工作者到底怎么做？

01

人力資源崗位的價值

人力資源要成業(yè)務部門的合作伙伴，本質上強調(diào)人力團隊要“懂生意”。

任何生意成立的本質還是價值創(chuàng)造，對企業(yè)是，對個人亦是。正如業(yè)務之所以被認為有價值的部門，是因為它們創(chuàng)造了實實在在的收入和利潤。

 

現(xiàn)實中，當HR被問及創(chuàng)造了什么價值，絕大部分只能說明白自己做了哪些事情，譬如做了多少場培訓、招聘了多少人等，很少有人能明確的說出對業(yè)務產(chǎn)生了什么商業(yè)結果。

 

如果僅從專業(yè)支撐的角度看，類似的傳統(tǒng)人力資源工作六大模塊，例如，招聘培訓員工關系等，這些工作確實可以完全外包，不需要專門組建一個人力資源部。這也可以想明白，某互聯(lián)網(wǎng)大廠為什么要撤掉“人才發(fā)展中心”。

 

從生產(chǎn)要素的角度，人力是一種資本，需要管理才能產(chǎn)生價值。也就是說，員工的價值產(chǎn)出在于為客戶創(chuàng)造價值，而HR的價值則是幫助員工創(chuàng)造被客戶認可的產(chǎn)品或服務價值。

 

由此，很清晰的得出人力資源工作的價值，應該是更多地關注由人才、領導力和組織發(fā)展所產(chǎn)生的結果，或者由招聘、培訓或薪酬等活動帶來的結果，而不是只關注做了什么。

 

①人才：

HR應當為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻的人才。正如HR招聘了一個員工，并不能馬上就能創(chuàng)造價值，需要HR做好一系列的入職引導、文化導入以及上崗技能培訓后，才能開始創(chuàng)造價值。

 

②領導力：

HR應當確保各級領導者都具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場價值。員工有了能力后，這對我們領導者的領導力就有了要求，是否了解組織目標，充分發(fā)揮員工優(yōu)勢，進而現(xiàn)實組織目標。就好比一只狼帶著一群羊的重要性。

 

③組織能力：

識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等）。有了[敏感詞]的員工，也有了[敏感詞]的領導者，接下來就需要有好的制度，就如激勵的牽引、流程的分工等等，這是為了打造組織持續(xù)[敏感詞]的能力。

 

人力資源倘若要實現(xiàn)以上真正的價值，當務之急是什么？

02

人力資源首先要[敏感詞]

戴維·尤里奇有一項研究數(shù)據(jù)，很驚人：“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質。”

在現(xiàn)實中，不管是CEO，還是業(yè)務一把手，對于HR的期望的確越來越高。也因此，才會出現(xiàn)，當戰(zhàn)略或業(yè)務無法落地時，人力資源順利成章地成為了眾矢之的。

然而，這里并沒有使用“背鍋俠”的概念把人力資源的相關責任完全撇清。而是，圍繞人力資源價值創(chuàng)造，進一步反思是否真的做到了“確保各級領導者都具備正確的思維和行動方式”？

 

引用戴維·尤里可的另一個觀點，20%的HR是表現(xiàn)卓越，為組織貢獻了很多；60%的HR正在努力學習如何來驅動組織的發(fā)展，有時他們確實因為自身能力不足；還有剩下的20%的HR是能力素質較差，思維模式跟不上組織和時代發(fā)展的節(jié)奏，無法支撐業(yè)務。

舉個常見的例子：

當項目工程部緊急需要一名工程師，一個普通的HR，他會快速的從招聘網(wǎng)站上刷一批簡歷，快速批量邀約安排面試，此時業(yè)務會覺得HR執(zhí)行力很強，但面試大量候選人后仍沒有適合的候選人，原因是沒有深基坑的經(jīng)驗。

但另一個[敏感詞]的HR接到需求后，首先會跟業(yè)務同事了解具體崗位需求，然后先從內(nèi)部盤點是否有相關背景且合適的在崗員工可以快速調(diào)配，確實沒有再定向的外部挖獵。

 

如果評價兩位HR：前者很努力，但需要耗費大量的精力和資源才能找到合適的人，可能還要面臨入職融入風險等等，這就是上述的60%；而后者，整體高效且從容應對，重要是既能考慮人才總量控制和內(nèi)部梯隊發(fā)展，又能快速滿足業(yè)務需求，這就是上述的20%。

 

對于CEO或業(yè)務主管而言，毫無疑問會選擇后者。

 

作為HR，要么[敏感詞]，要么被淘汰。然而現(xiàn)實[敏感詞]的只有20%，如何讓60%的HR變得足夠[敏感詞]就顯得尤為重要和迫切。

03

重塑人力崗位價值創(chuàng)造

人力資本的價值是具有異質性的，企業(yè)要做的是結構化的人力資本投資，而不是撒胡椒面。

 

這意味著，人力資源的工作應該具有差異化的，而且是各有側重點。這是一個結構化的價值邏輯和差異化的投資邏輯。

 

從自上而下的角度，人力資源工作可以籠統(tǒng)的劃分為三個層級：戰(zhàn)略、咨詢與設計、事務處理。而HR在不同層級所分配的精力不同，由此產(chǎn)生的價值創(chuàng)造也是不一樣的。

1.過去，停留在傳統(tǒng)人力資源思維，HR更多被事務性工作纏身：

Effectiveness：HR是“警察”，管控為主；HR是“秘書”，缺乏增值服務；

Effciency：HR是“衙門”，服務效率低，滿意度差。

2.當下及未來，HR要成為業(yè)務伙伴，共同實現(xiàn)業(yè)務價值創(chuàng)造，讓時間分配向價值增值工作傾斜：

Effectiveness：HR是“顧問”，是“伙伴”，是“專家”，以業(yè)務主管評價為主；

Effciency：HR是“服務標桿”，通過技術驅動和精益管理，實現(xiàn)高效率和高滿意度。

 

說一千道一萬，具體如何重塑？

首先，提供準確、及時和有洞察力的信息和建議。

要求HR要具備數(shù)據(jù)化的能力，能夠將信息轉化為洞察力和支撐業(yè)務判斷。行業(yè)變革下，對人提出更高的能力要求。

碧桂園人力團隊內(nèi)部及時回顧梯隊建設，進而提出“極簡組織”和地產(chǎn)“人才升級”的專項工作（包括崗位復合、敏捷工作組等）。

 

其次，結合業(yè)務，爭取業(yè)務認可和積極參與。

核心是HR要懂業(yè)務，需要用業(yè)務的思維去理解和診斷。對業(yè)務而言，“人才升級”容易被誤解為“裁員”。這樣的工作，看似合理，然而落實的時候則困難重重。

碧桂園在推進“極簡組織”過程中，通過充分調(diào)研和業(yè)務分析，有針對性的提出靶向策略（如流程優(yōu)化、共享平臺建設等），進而贏得業(yè)務支持和響應。

第三，幫助組織實現(xiàn)短期和長期績效。

即參與組織戰(zhàn)略制定，從戰(zhàn)略的角度前置思考可能存在的風險和困難，并通過人力資源戰(zhàn)略支持整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

為了助力區(qū)域公司業(yè)績達成和激活關鍵人才個體，碧桂園提出了“高管教練”和“同責教練”，通過教練的方式實現(xiàn)能力的均衡提升和個體價值實現(xiàn)的[敏感詞]化。

顯然，上述觀點并不是一個標準的公式，也并不是說人力資源可以完全不做事務性的工作。這要求HR能夠結合業(yè)務，通過結構化的有效分配尋找到優(yōu)解。

結語

每一個崗位都有其存在的價值。

 

人力資源工作的價值，它具有客觀性，并不會因為不勝任HR的被取代而變得毫無價值?；蛘哒f，根本沒有什么所謂HR的工作，人力資源所有的工作都應該是圍繞核心業(yè)務發(fā)展在做的。

 

組織發(fā)展有周期，對HR的能力和價值要求是周期變化的，不管是初創(chuàng)企業(yè)的初期，還是大企業(yè)的成熟發(fā)展期，但核心不變的是人力資源要更好地服務客戶和利益相關者。

 

[敏感詞]的HR，首先是懂業(yè)務，會專業(yè)，強執(zhí)行！
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